Eltern halten Regeln nicht ein?

"Was kann ich machen, wenn ein Elternteil sich nicht an Regeln hält?"

Erzieherinnen machen die Erfahrung, dass ständige Ermahnungen oder Hinweise auf die Regel zu keiner Änderung des Verhaltens der Eltern führen.

Welche Möglichkeiten gibt es also noch?

Diese o. g. Situation gehört zu denen, für die man sich eine Strategie zurechtlegen muss, denn spontanes Reagieren führt nicht zum Erfolg.

Das Wichtigste zuerst: Lassen Sie sich von Ihrem Gesprächspartner nicht in eine Grundsatzdiskussion über die Sinnhaftigkeit dieser Regel verwickeln. Also keine Erklärungen mehr liefern, sondern auf der Einhaltung der Regel oder Vereinbarung bestehen.

Konsequenzen

Machen Sie sich bewusst: Menschen ändern ihr Verhalten für gewöhnlich erst dann, wenn sie auf Widerstand stoßen. Also geht es darum, dem Zuspätkommen z. B. Widerstand entgegenzusetzen. Wie?

Widerstand bedeutet hier: Konsequenzen eintreten lassen. Ohne Konsequenzen geht es nicht, denn der Angesprochene wird sein Verhalten erst dann ändern, wenn ihm die Konsequenzen "weh tun". Kennen wir das nicht alle aus eigener Erfahrung?

Also gehen Sie so vor: jedes Mal, wenn der Regelverstoß eintritt, wenden Sie die nächste der folgenden "Eskalations"-Stufen an - freundlich und bestimmt.

Eskalation

1. Die Regel mit deutlicher Betonung wiederholen

2. Die Regel mit Nachdruck wiederholen und ankündigen, dass Sie einen Verstoß nicht mehr akzeptieren werden

3. Regel wiederholen und Konsequenzen ankündigen

4. Regel wiederholen und Konsequenzen "androhen"

5. Konsequenzen eintreten lassen

Konsequenzen?

Es gibt immer "kreative" Konsequenzen, die man eintreten lassen kann. Machen Sie doch einmal eine Ideensammlung mit den Kolleginnen. Es gibt Konsequenzen, die rechtlich unbedenklich sind und den Elternteil auf nicht verletzende Weise "bewegen" können.

Vom Umgang mit Beschwerden

Entscheidend ist eine Vorgehensweise, die davor schützt, sich zu rechtfertigen, zu widersprechen oder mit dem Gesprächspartner zu streiten. Der Schlüssel ist, das Gespräch auf eine sachliche Ebene zu bekommen und lösungsorientiert zu reagieren.

Übernehmen Sie also die Steuerung des Gesprächs in folgenden Schritten:

1. Ausreden lassen bis zum Ende

2. Verständnis zeigen

3. Etwas zur Beruhigung sagen

4. Fragen zum Hintergrund/Entstehen des Problems stellen

5. Eine Lösung oder einen Lösungsweg vorschlagen

6. Die Bestätigungsfrage stellen

7. Auf etwas Positives überleiten

Für das Gelingen ist es entscheidend, dass Sie die Reihenfolge der o. g. Schritte strikt einhalten.

Zu 1.: Zeigen, dass man aufmerksam zuhört.

Den Gesprächspartner nicht unterbrechen, sich nicht entschuldigen, keinen Zwischenkommentar abgeben, keine Stellung nehmen, egal, was er sagt oder fälschlich behauptet.

Zu 2.: "Ich verstehe Ihren Ärger." Oder: "Ich verstehe Ihre Situation." Oder: "Wenn Sie das so erlebt haben, verstehe ich Ihre Verstimmung." Wohlgemerkt: Sie stimmen dem nicht zu, was er sagt!

Zu 3.: "Da finden wir eine Lösung." oder: "Das kriegen wir schon hin." oder "Ich schau' mal, was ich tun kann."

Zu 4.: Hier geht es darum, heraus zu finden, was aus der Sicht des Partners genau geschehen ist.

Zu 5.: Wenn Sie noch keine Lösung vorschlagen können, dann schlagen Sie vor, wie die nächsten Schritte sein können, um zu einer Lösung zu finden.

Zu 6.: Wichtig: Zustimmung zu ihrem Vorschlag erhalten: "Können wir so verbleiben?" oder: "Sollen wir das so machen?" oder: "Sind Sie damit einverstanden?"

Umgang mit unangemessenen Forderungen

Erzieherinnen berichten immer wieder, dass Eltern überzogene Erwartungen und Forderungen äußern, die so nicht zu erfüllen sind.

Die spontane Reaktion auf solche Forderungen ist Ihnen geläufig: "Das geht nicht." oder: "Das können wir nicht." oder: "Das können Sie nicht von uns erwarten." oder: "Das gehört nicht zu unseren Aufgaben", etc.

Die Empfehlung ist: Vermeiden Sie solche ablehnenden Äußerungen, denn sie provozieren nur eine "Ping-Pong"-Diskussion (Argument hin - Gegenargument zurück usw.).

Auch hier gilt wieder - wie in vielen anderen Situationen: "Fragen statt argumentieren": Hinterfragen Sie also zunächst einmal die Forderung, bevor Sie irgendeine Antwort geben:

"Was genau meinen Sie denn mit ... (Forderung)..?"

"Können Sie mir das genauer erklären"?

"Was möchten Sie denn erreichen?"

"Warum ist Ihnen das wichtig?"

"Was ist der Hintergrund Ihrer Forderung?"

Mit den so gewonnenen konkreten Informationen lassen sich solche Forderungen oft auf andere Weise erfüllen als von Eltern gewünscht.

Wenn Sie dann antworten, erklären Sie ausführlich, was im Rahmen der Konzeption, der Organisation und der Regeln Ihrer Kita (max.) möglich, machbar, organisierbar ist. Zeigen Sie, dass die erwähnte Forderung diesen Rahmen überschreitet. Sie können ergänzen, was Sie persönlich evtl. darüber hinaus zu leisten bereit sind.

Wiederholen Sie ggfs. diese Sätze (mehre Male), und lassen Sie sich nicht dazu verleiten zu sagen: "Das können wir nicht."

Newsletter 7

Konflikte zwischen Mitarbeiterinnen schlichten

Wie kann man als Leiterin Mitarbeiterinnen zu einer Lösung führen?

Die Fähigkeit, mit Meinungsverschiedenheiten und Konflikten konstruktiv umzugehen, scheint deutlich abgenommen zu haben. Vielen fehlt die Erfahrung, dass und wie Gespräche auf Augenhöhe zu Lösungen führen können.

Gestritten wird um Methoden, Vorgehensweisen, Werte, Normen, Regeln, Ressourcen, Mittel, Geld, Zeit, Maßstäbe etc..

Die Erfahrung zeigt: je früher der Konflikt angesprochen wird, desto eher ist eine Lösung möglich. Hängende Konflikte vergiften auf Dauer die Beziehung zwischen den Beteiligten.

Der Hintergrund

Konflikte entstehen und eskalieren, weil Bedürfnisse nicht berücksichtigt/erfüllt wurden, z. B.: Sicherheit, Wertschätzung, Anerkennung, Prestige, Belohnung etc.. Als Folge davon entstehen Enttäuschung, Frust, Verletzung, Wut etc..

Da es aber nicht üblich ("salonfähig") ist, solche Gefühle zu äußern, haben wir es uns angewöhnt, auf der Sachebene Forderungen zu stellen, die diese Gefühle/ Bedürfnisse befriedigen sollen. Kurz gesagt: hinter der Forderung: "Ich will .......! " in einer typischen Konfliktsituation steckt immer das Bedürfnis: "Ich brauche ...... !"

Gespräch anbieten

Für Leiterinnen heißt das: Sprechen Sie die Mitarbeiterinnen an, und bieten Sie ihnen an, in einem Gespräch zu einer Einigung zu finden.

Die Chance für eine Beilegung eines Konflikts liegt im Geschick der Leiterin, die Beteiligten zu bewegen, Ihr Bedürfnis hinter einer "Sach-Forderung" offen zu legen.

Voraussetzungen für das Gelingen eines Dreier-Gesprächs

1. Nehmen sie die Rolle einer Moderatorin ein. Auf keinen Fall dürfen Sie "Schiedsrichterin" spielen, die die Entscheidung für eine Lösungen trifft.

2. Machen Sie sich bewusst: Sie sind weder verantwortlich für die Lösung (oder Lösungs-Qualität) noch dafür, dass in diesem Gespräch eine solche gefunden wird. Ihre Aufgabe ist die Steuerung des Prozesses bzw. des Verlaufs und das professionelle Vorgehen.

3. Ihre Aufmerksamkeit sollte darauf liegen, eine gute Beziehung zwischen den beiden Mitarbeiterinnen zu erhalten. Denn das passiert bei Konflikten stets: Der Streit über die Sache zerstört die gute Beziehungen zwischen den Beteiligten.

Das Gespräch

Laden Sie die Mitarbeiterinnen zu diesem Gespräch ein mit dem Angebot, in geschützter Umgebung ihre Meinungen, Standpunkte, Vorstellungen und Forderungen offen zu legen und mögliche Lösungen zu finden.

Entscheidend ist natürlich, dass Sie das Vertrauen der beiden Gegenspieler haben. Das erreichen Sie unter anderen dadurch, dass Sie ihre Rolle als Moderatorin erklären. (Wenn eine Mitarbeiterin fürchtet, dass Sie die Entscheidung treffen oder auch Partei ergreifen werden, wird sie sich nicht auf ein Gespräch einlassen wollen.)

Sprechen Sie zu Beginn eines solchen Gesprächs ihre Wertschätzung für die beiden Mitarbeiterinnen aus und machen Sie ihnen bewusst, wie "erlösend" eine Einigung sein kann.

Für den positiven Verlauf dieses Konfliktgesprächs ist es entscheidend, dass die Beziehung zwischen den beiden Kontrahenten erhalten bleibt.

Das stellen Sie u. a. dadurch sicher, dass die beiden Mitarbeiterinnen zunächst nicht miteinander reden sondern nur mit Ihnen.

Sie wenden sich also nacheinander Mitarbeiterin A und anschließend Mitarbeiterin B zu. (s. u.) Die beiden erfahren so die Sichtweise und Einschätzung des Themas durch die jeweils andere, ohne dass sie direkt miteinander reden und die Gefahr besteht, dass dadurch die Emotionen wieder hoch "kochen".

Der Ablauf

1. Einleitung

· Small Talk. Zuversicht aussprechen, eine Lösung zu finden.

2. Skepsis oder Widerstand ausräumen. s. u. ¹)

3. Sie wenden sich Mitarbeiterin A zu und stellen Fragen zu ihrer Wahrnehmung des Konfliktthemas und zu versuchten Lösungen

· B hört nur zu.

· Sie zeigen Verständnis, ohne zu unterbrechen oder in irgendeiner Form Kommentare oder Einschätzungen abzugeben! Hinterfragen bei Unklarheiten sollten Sie allerdings.

4. Sie wenden sich B zu und stellen die gleichen Fragen.

· Verhindern Sie, dass die beiden direkt miteinander reden.

5. Sie wenden sich A zu und versuchen mit Fragen das Hintergrundbedürfnis der Mitarbeiterin herauszufinden. ²)

6. Sie wenden sich B zu und versuchen, auf die gleiche Weise das Hintergrundbedürfnis der Mitarbeiterin herauszufinden.

7. Sie wiederholen die erfahrenen Bedürfnisse in dieser neutralen Form:

· "Es gibt also ein Bedürfnis nach .... (s. A) und ein Bedürfnis nach ...... (s. B)"

· Dabei schauen Sie die beiden bewusst nicht an. Durch diese neutrale Ausdrucksweise entsteht eine Distanz, die es leichter macht, Lösungsideen zu finden.

8. Äußern Sie Zuversicht, dass eine Lösung oder ein zumindest ein Weg dahin gefunden wird.

9. Jetzt können Sie evtl. ihrerseits darauf hinweisen, dass beide das gleiche sachliche bzw. einrichtungsbezogene Ziel anstreben. (Beispiel: "Es geht Ihnen ja beiden darum, die Kinder optimal zu fördern. Sind wir uns da einig?")

10. Lösungsideen sammeln. Sie fragen: "Was könnte getan werden, um das zu erreichen? Welche Lösungsmöglichkeiten könnten helfen?"

· Sie bitten um Vorschläge und schreiben für beide sichtbar mit - am besten auf Flipchart.

· Auf keinen Fall Ideen kommentieren oder Beurteilungen abgeben!

· Sie ermuntern die beiden, jede auch noch so "unmögliche" Idee zu nennen, ohne über ihre Realisierung nachzudenken.

11. Die Ideen werden gewichtet z. B. so:

· Jede Teilnehmerin bekommt eine Anzahl Klebepunkte, die sie auf die von ihr bevorzugten Ideen platzieren kann.

· Sie schlagen den beiden vor, sich darüber auszutauschen, welche(s) sie für eine geeignete Lösung halten. Sie als Leiterin steuern den Dialog: keine Abwertung der nicht akzeptierten Ideen (sie werden einfach nicht erwähnt). Herausfinden wo die wahrscheinliche Übereinstimmungen liegen und helfen, diese zu erkennen.

12. Sie helfen den Mitarbeiterinnen, sich auf zwei Alternativen zu einigen, die sie in den folgenden Tagen ausprobieren wollen.

13. Vereinbaren eines Termins zur "Erfolgskontrolle"

¹⁾ Wenn Sie den Eindruck haben, dass die beiden reserviert bis skeptisch sind, können Sie das so ansprechen:

"Ich kann mir vorstellen, dass ihr skeptisch oder gar misstrauisch seit, ob dieses Gespräch hilfreich ist. Wollt Ihr eure Befürchtungen einfach mal verdeckt auf einen Zettel schreiben und mir geben? Ich lese sie nicht vor, und sie bleiben bei mir."

Nach dem Lesen könnten Sie Bezug darauf nehmen, indem Sie versichern, dass Ihre Vorgehensweise sicherstellt, dass solche Befürchtungen nicht eintreten werden. Außerdem erkennen Sie, wo evtl. "Gefahren" lauern könnten.

² ) Die Hintergrund-Bedürfnisse können Sie mit solchen Fragen erfahren:

· Wenn das Thema gelöst wäre, .....

· Angenommen ihr hättet euch geeinigt, .....

· Angenommen ihr hättet eine Lösung gefunden, .....

· Angenommen es wird so gemacht wie du es möchtest, ....

· wie ginge es dir dann?

· wie würdest du dich dann fühlen?

· was wäre dann anders?

· was würde das für dich bedeuten?

Wie können Sie Ihre Einrichtung besser "verkaufen"

Die Anforderungen an Kitas wachsen ständig und ebenso die Ansprüche der Eltern. Wertschätzung und Anerkennung dessen, was sie leisten, erfahren die Erzieherinnen viel zu selten.

Gelegenheiten wahrnehmen

Genau deshalb ist es so wichtig, die Einrichtung zu "verkaufen", damit ist gemeint, jede Gelegenheit zu nutzen, die Aktivitäten, die Projekte, die Konzeption, die Veränderungen und die Entwicklung der Kinder anschaulich darzustellen.

Die Eltern, der Träger und die Öffentlichkeit sollten erfahren, wie kompetent und qualifiziert die Erzieherinnen sind und wie engagiert sie arbeiten.

Auch ist das ein gutes Mittel, Beschwerden vorzubeugen, die auf mangelnder Information beruhen. Denken Sie daran, wie leichtfertig und unbedacht oft Vorwürfe gemacht werden.

Elternabende nutzen

Nutzen Sie vor allem Elternabende dazu, immer einmal wieder die Leitlinien und Prinzipien ihrer Konzeption und deren Nutzen für die Kinder zu erklären. Bringen Sie Beispiele für die Umsetzung in der Tagesarbeit.

Erzählen Sie positive Geschichten und Begebenheiten aus dem Kita-Alltag. Zeigen Sie Fotos und Videos Ihrer Aktivitäten. Besonders wichtig: Erklären Sie vor allem den pädagogischen Hintergrund und die Wirkung der Aufgaben, Projekte, Spiele, die Sie den Kindern anbieten.

Die Qualität der Arbeit vermitteln

"Ist das wirklich nötig?" werden einige von Ihnen fragen. "Man sieht doch, was wir tun!"

Leider reicht das nicht. Die Eltern sehen die Tätigkeit nur vordergründig – die pädagogischen Prinzipien dahinter müssen ihnen vermittelt werden, damit sie den Wert solcher Aktivitäten und die Qualität Ihrer Arbeit erkennen können.

Das können sie sicher nicht, wenn sie ihre Kinder Morgens bringen und Nachmittags wieder abholen, ein paar Worte wechseln und von der einen oder anderen Beschäftigung der Kinder erfahren.

Nutzen Sie also jede Möglichkeit, das Ansehen der Einrichtung und Ihr persönliches zu "pflegen". Der Volksmund unterstützt Sie dabei: "Klappern gehört zum Handwerk" oder "Tue Gutes und rede darüber" sind anerkannte Weisheiten.

Sie arbeiten damit ständig an der Wertschätzung Ihrer Arbeit und der Einrichtung. Und das ist u. a. auch hilfreich bei der Argumentation für die Genehmigung von Projekten, Bewilligung von Anschaffungen und Arbeitsmitteln o. ä. beim Träger.

"Schwierige" Gesprächspartner?

Mit den meisten Menschen kommen Sie gut "klar", und selbst in schwierigen Situationen gelingt es Ihnen, eine Lösung zu finden? Doch es gibt einige, die Ihnen Probleme machen, Sie verunsichern, verärgern, verletzen, wütend oder hilflos machen?

Auch wenn es Kollegen gibt, die mit genau diesen Menschen gut zurecht kommen: auch diese Kolleginnen haben dieselben Probleme - mit anderen Menschen.

Es gibt Möglichkeiten souverän zu reagieren, Sie sind dem Stress nicht ausgeliefert

Es gibt einige Verhaltensweisen und Strategien, die Sie anwenden können, um einen klaren Kopf zu behalten, Distanz zu wahren und sich nicht "runterziehen" zu lassen

Widerstand stärkt

Für die meisten der o.g. "Typen" gelten die folgenden Grundsätze im Umgang mit ihnen: Widerstand, Widerspruch und Gegenargumente stärken sie. Das scheint nur paradox, ist es aber nicht. Denn immer, wenn Sie widersprechen, provozieren Sie ihren Gesprächspartner zu weiteren Argumenten zur Stützung seiner Behauptungen oder seiner Einwände.

Sich wundern

Wenn Sie z. B. auf eine Anschuldigung oder einen Vorwurf ihres Gegenübers nur reagieren mit "Aha", "Ach, ja" oder "Meinen Sie?", läuft er ins Leere. Sie liefern ihm also keine neuen Gründe für seine Argumente und zeigen sich unangreifbar.

Das erfordert manchmal starke Nerven, aber es wirkt. Der Effekt: Der Gesprächspartner gibt für dieses Mal auf, und wenn Sie das durchhalten, lässt er es bei Ihnen ganz.

Fragen

Noch abgeklärter ist es, auf provozierende Äußerungen überhaupt nicht zu reagieren und den Gesprächspartner nur schweigend anzuschauen, so als ob Sie noch etwas erwarteten.

Ein weiterer entscheidender Grundsatz für den Umgang mit "schwierigen" Gesprächspartnern oder -situationen: stellen Sie immer zuerst Fragen, um den Hintergrund zu erkunden - z. B.: "Wie meinen Sie das?" "Was wollen Sie damit sagen?" etc.. So bekommen Sie Informationen, auf deren Grundlage Sie angemessen reagieren können.

Produktive Meetings/Teamsitzungen - gibt´s die?

Das Leiten eines Meetings/einer Teamsitzung verlangt Profis, jedoch in der Praxis fühlt sich jeder kompetent.

Erfahrungen haben gezeigt:

Wenn Meeting-Teilnehmer das Gefühl haben, ihre Zeit wird vergeudet, verlieren sie nicht nur den Respekt vor dem Leiter, sondern auch vor ihrem Unternehmen.

Führungskräfte, die schlecht geführte Meetings erleben, greifen diese Verhaltensweisen als Leiter ihrer eigenen Meetings selbst auf.

Die Fähigkeit zum Leiten eines Meetings wird drastisch unterschätzt. Es scheint die Meinung vorzuherrschen: Was ist den schon dabei? Das kann doch jeder!

Wir halten das Leiten von Meetings für eine der anspruchsvollsten Fähigkeiten einer Führungskraft. Warum?

Wenn man sich bewusst macht, wie viele unterschiedliche Ziele, Themen und Aufgaben in Meetings bearbeitet werden, wie verschieden die Art der zu erzielenden Ergebnisse sind und die Methoden zu ihrer Erreichung, welche vielfältigen, oft schwierigen Situationen entstehen und wie unterschiedlich die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Teilnehmer sind, dann wird deutlich, dass die Leitung eines Meetings sämtliche Fähigkeiten im Bereich Kommunikation erfordert.

Da müssen Profis ran!

Welche Fähigkeiten werden für das Meetingleiten gebraucht? Der Leiter eines Meetings sollte die folgenden Rollen beherrschen, um die damit verbundenen Fragen beantworten zu können:

Als Moderator:

Welches Ergebnis will ich bei den einzelnen Themen erzielen?
Mit welchen Methoden kann ich es erreichen?

Als Präsentator:

Wie muss ich die Themen, über die geredet und abgestimm werden soll, aufbereiten und darstellen?

Wie muss ich ein Thema so strukturieren und argumentieren, so dass ich die Teilnehmer des Meetings überzeugen kann?

Als Diskussionsleiter:

Welche Fragen sind zielführend
·Wie steuere ich die Diskussion gezielt?
·Wie gehe ich mit "Vielrednern, Schweigern, Querulanten, Selbstdarstellern" um?
·Wie komme ich zu einer Einigung und zu einem Ergebnis?

Als Mediator:

Wie kann ich unterschiedliche Parteien dazu bewegen, konstruktiv miteinander zu arbeiten?
Wie kann ich gegensätzliche Meinungen zu einer übereinstimmenden Lösung führen?
Wie gehe ich mit aufkommenden Konflikten um?

Als Gruppenleiter:

Wie kann ich das Repertoire an Fähigkeiten und Erfahrungen aller Beteiligten für das Thema nutzbar machen?
Wie halte ich die Gruppe motiviert?
Wie gehe ich mit offenen und verdeckten Emotionen um?
Wie erkenne ich die Stimmung in der Gruppe und wie kann ich sie steuern?

Übertrieben?

Wenn der Leiter auch kein Genie sein muss, es erhöht die Produktivität eines Meetings erheblich, wenn er nur einige der o.g. Rollen beherrscht.